数字化转型迈好第一步：自上而下，为员工增加「数字属性」

每一次的技术革新如果能被敏锐的企业领导者捕获并利用，武装自己提升竞争力，便可以立于不败之地。数字化赛道上的较量厮杀成为杰出企业脱颖而出的必经之路。

企业数字化转型是通过对核心业务的核心数据进行盘点，厘清企业的数据资产脉络。那如何让这第一步坚实有力，并在企业后续的数字化转型过程中提供持续的加速度？这就需要求企业在文化制度、管理理念、人才结构进行全面的变革，将企业的决策者、管理者、执行者重新编译到新的数字化企业架构之中。

要把数字文化、理念、知识、能力赋予数字化转型企业的员工身上，为企业决策、管理、执行各层级的人员赋予相应的数字化能力，为每个员工增加“数字属性”。

PART/1

为什么我们经常在数字化相关项目启动时，都会强调“一把手工程”，尤其是像主数据、数据资产等相对底层的“管道工程”。

根本原因就是数字化转型是企业由内而外的一场变革，在这个漫长的过程中会遇到企业的架构调整、系统更替、制度重建、标准制定、全面数据梳理等等，只有一把手出来决策主导，项目才能推动起来。

作为数字化服务的提供商，从乙方的角度来讲，“一把手工程”的另一层含义就是对于数字化转型项目仍然需要通过命令、权威和强制手段进行推进，没有一把手坐镇很难推行下去，大多数企业员工在认知、理解、行动上未跟上数字化转型的脚步，所以这就需要在数字化转型的同时进行人员的转型，需要在数字化过程中赋予员工“数字化属性”。

PART/2

数字化转型的基础不只是系统和数据，更是企业各层级人员对数字化的认知以及具备的能力和技术。因为数字化本身是企业从上到下、由内而外的一次架构重构，所以应该在员工对数字化的理解和相应的技术方面进行本质的转型升级，即将“数字化”属性赋予各层级员工。对于企业的决策者、管理者、执行者都要有相应的数字化属性要求。

企业决策层的「数字化属性」

作为企业决策层，需要这些领导者具备描绘企业数字化愿景的能力，能根据自身业务特点以及所处行业数字化前景，找到适合自身企业数字化转型的目标和方向。

具备打造适合企业数字化转型的组织能力，能根据企业对数字化转型的目标和方向，设计适合企业数字化转型的组织架构。

具备创造数字化转型环境的能力，能通过政策、制度的转型，鼓励数字化相关的项目、活动、学习、创新，为企业数字化转型营造全员文化氛围。

企业管理层的「数字化属性」

具备对当前企业管理数字化转型的理解和执行能力，能充分理解数字化前景，对涉及到管理核心内容的数字化转型进行充分的理解，提出合理化建议。并有能力执行数字化转型相关的工作目标，使得数字化相关工作落地。

具备数字化转型企业组织建立的能力，能根据企业转型目标对组织进行数字化转型，重新定义管理制度、业务流程，并通过人员的调整，使得新的组织具备数字化建设的能力。同时能组织相关的学习和培训，使得组织有相关的知识积累。

具备支持数字化转型的领导能力，能够在数字化转型实施过程中充分协调资源，在支持数字化转型的同时提出改进意见，为数字化转型的落地提供支撑。

企业执行层的「数字化属性」

具备对数字化转型的基本认知能力，对数字化转型的相关概念和知识有一定的理解。能执行数字化转型过程中的工作和任务。

具备对数字化转型的适应能力，数字化过程一定会对当前的业务工作有一定影响，甚至是颠覆性的影响，要做好相应的准备，具备接受新的制度、流程、技术和工具的能力。

具备快速学习能力，对于执行层尤其是传统行业在转型的过程中，对于以往的业务执行已形成固定的思维方式和操作习惯，要勇于打破常规、快速学习。

PART/3

要将数字化属性真正融入企业的员工能力当中，并不是一朝一夕就能完成，这是一个漫长的过程。大多数企业在数字化转型过程中，都会发现数字化相关方案的落地在为企业增加新能力的同时也为企业带来了新的结构性问题。

尤其是很多工作岗位的职责发生了本质的变化，所以整个过程会遇到很多阻力。这也为企业各层级人员提出了更多的数字化认知、能力、技术学习提升的要求。

如今企业拥有数字化团队已经成为标配，甚至有些企业在满足自身数字化需求的同时，还能对外输出数字化能力。企业需要一个数字化转型的“神经中枢”来组织开展数字化转型工作，要建立专门的数字化管理团队，对相应人员的“数字化属性”进行及时补充和调整。